LE FIGARO Jeudi 18 octobre 2018
PUBLI-COMMUNIQUÉ
RESTRUCTURATION DES ENTREPRISES
Publi-communiqué réalisé par Intelligence Média - Tél. 05 62 16 74 00 - Directeur de régie : Paul Nahon - Service commercial : Mylène Pouget
Restructuration d’entreprise :
un processus qui s’anticipe et s’accompagne
Au cours de son histoire, toute entreprise peut être amenée à engager une ou plusieurs restructurations.
Croissance, marché en transformation, fusion, digitalisation ou tensions financières, les raisons sont diverses
et propres à chaque entité. Et impliquent donc la mise en place de stratégies de restructuring réfléchies,
différenciées, séquencées et bien accompagnées.
La situation économique française se
redresse et la santé des entreprises
n’avait pas été aussi bonne depuis
la crise de 2010. Une bonne nouvelle qui
ne saurait toutefois concerner tout le
tissu entrepreneurial français, ni indiquer
qu’aucun levier ne doit être actionné
pour améliorer encore la compétitivité
des unes ou redresser les difficultés ou
dysfonctionnements des autres.
Si parler de restructuration résonne très
souvent mal aux oreilles des salariés et
même des dirigeants, l’ouverture des
marchés, l’accroissement de la concurrence
ou la transformation numérique
et robotique n’entendent pas laisser les
entreprises vivre sans défis.
Pour mettre en œuvre une restructuration,
les dirigeants n’ont cependant
pas à décider et acter seuls. Ce serait
même un pari très risqué. Et ce d’autant
qu’un regard extérieur sera toujours
plus détaché, dépassionné, et souvent
plus clairvoyant sur la situation d’une
entreprise. Par chance, il existe des
professionnels reconnus dans toutes
les composantes que requiert une restructuration
: management de crise et
du changement, droit de l’entreprise,
droit social, audits et conseils financiers,
banques et investissements spécifiques,
fusion-acquisition d’entreprises en difficulté,
etc.
Ces savoir-faire sont donc au service des
sociétés qui engagent un processus de
restructuration. Et même en amont. Si
chaque entreprise rencontre ses problématiques
propres et doit donc mettre
en œuvre une stratégie de restructuring
sur-mesure, s’appuyer très tôt sur
des acteurs professionnels extérieurs
et procéder par étape va en effet permettre
d’intégrer intelligemment les
changements humains, organisationnels
et économiques qu’implique une restructuration.
À cet égard, il est utile d’avoir
en tête les 5 grandes étapes types d’une
restructuration pour anticiper au mieux
les changements à venir et les risques
attenants.
Phase 1 : l’éveil
La première étape à toute restructuration
va permettre de visualiser la
situation et l’organisation de l’entreprise.
On parle d’éveil ou prise conscience.
Cela passe par l’identification et la compréhension
des besoins de mutations
© AdobeStock
pour que l’entreprise se rééquilibre ou
prospère.
S’en suit logiquement un audit de tous
les services de l’entreprise, afin de
préparer le plus finement possible les
changements qui auront cours.
Cette étape est cruciale. Elle va
demander recul et objectivité. Ce que
pourront apporter des sociétés rodées
aux enjeux de restructuration, des
professionnels spécialisés dans l’audit
financier et l’accompagnement au
changement par exemple.
Et c’est dès l’éveil que la stratégie de
transformation se pense et se structure.
Il faut donc prendre le temps
nécessaire pour ne rien sous-estimer
mais aussi ne pas s’imposer de bouleversement
inutile.
Phase 2 : l’annonce
Une fois les leviers de restructuration
identifiés, l’entreprise va entamer une
longue période durant laquelle la communication
et la transparence avec les
équipes seront centrales.
Les entreprises
françaises se
portent de mieux en
mieux
Comme en 2016, 2017 a vu le
nombre de défaillances d’entreprise
réduire. Dans la 13 e édition
de leur étude consacrée aux entreprises
françaises en difficultés,
Deloitte et Altares montrent ainsi
que le nombre de défaillances a
baissé de 4,6 %, pour atteindre
55 175 procédures ouvertes en
2017. Un chiffre qui peut sembler
encore trop important certes, mais
auquel il faut opposer la dynamique
de création d’entreprises
dans l’Hexagone. 591 000 entreprises
nouvelles ont été créées en
2017, après que 554 000 l’ont déjà
été en 2016.
De son côté, l’Insee, dans l’édition
2017 « Les entreprises en
France », note que, en 2015,
« après plusieurs années de
faible croissance, la valeur ajoutée
augmente de 2,4 % et le taux
de marge se redresse nettement
(+ 1,1 point), soutenu par plusieurs
mesures visant à réduire
le coût du travail et accroître la
compétitivité des entreprises ». Et
« dans l’industrie, les transports
et entreposage, l’immobilier et les
services aux particuliers, le taux
de marge a retrouvé un niveau
supérieur à celui de 2010 », ajoute
l’institution.
EIGHT ADVISORY
Une approche financière et opérationnelle,
au service du retournement des entreprises
Face au défi des activités sous performantes, Eight Advisory propose aux
entreprises une approche 360° pour préparer leur retournement et favoriser leur
rebond. Cédric Colaert, associé fondateur et Florent Berckmans, associé, reviennent
sur cette tendance.
Le diagnostic : la clef d’un
retournement réussi ?
Cédric Colaert : Définir le point de
départ est essentiel pour opérer un
retournement réussi. Au-delà de la
séniorité, de la rigueur et de l’indépendance
qui caractérisent notre
équipe, les entreprises que nous
accompagnons viennent aussi
chercher chez nous un diagnostic
« sans concession ».
Florent Berckmans : C’est d’autant
plus vrai pour nos clients, quand
on sait que les entreprises qui
se relancent avec succès sont, à
86 % (1) , celles qui ont fait assez
tôt le bon diagnostic. Un diagnostic
pertinent et une capacité
à accepter de remettre en cause
le Business model (opérationnel,
financier et stratégique) est la seule
combinaison qui fonctionne pour
espérer un retournement efficace.
Anticiper toujours plus serait-il
le mot d’ordre ?
C. C. : Ces dernières années, nous
avons connu une phase de restructuration
de crise. Depuis, les
entreprises ont appris de la crise
et désormais elles ont besoin
d’améliorations opérationnelles
et d’accompagnement pour leur
transformation. C’est un parcours
global qui démarre très en amont
de la prise de décision jusqu’à l’exécution
et ceci préalablement à la
phase de restructuration financière
si celle-ci s’avère nécessaire.
Cédric Colaert, associé fondateur
Quel est l’impact de la moindre
croissance des marchés ?
F. B. : Pour les entreprises qui ont
passé la crise, elles doivent retrouver
de l’ambition en redéveloppant
leur marché, en investissant à
nouveau. Nous en voyons beaucoup
qui ne bougent pas et qui
se mettent en fragilité face à de
nouveaux entrants très agiles et
qui travaillent différemment. Sur
certains secteurs (notamment le
retail) on observe beaucoup de
marques en sous-performance
qui perdent du terrain au profit de
nouveaux acteurs. Dans ce cas-là,
c’est l’intégralité du Business model
qu’il convient de repenser.
Comment vous positionnezvous
face à cette évolution ?
C. C. : Nous renforçons fortement
notre offre en combinant
nos expertises pour proposer une
approche transversale et intégrée.
Notre approche financière,
Florent Berckmans, associé
combinée à nos expertises opérationnelles,
est créatrice de valeur
pour nos clients. Les méthodes
qui visent à insuffler un changement
visible et rapide seront
mises en œuvre dans les phases
de sous-performance, de rebond,
de retournement ou bien sûr de
restructuration. Notre approche
est désormais résolument
paneuropéenne.
1. Étude « Entreprise sous-performante :
Fatalité ou opportunité de création de
valeur » - Eight Advisory 2018.
Tél. +33 (0) 1 45 61 88 88
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BANQUE THÉMIS
La prévention : facteur clé de réussite
100 % confidentielles, ces procédures ouvrent des solutions aux entreprises en tension.
Benoît Desteract, Directeur Général de la Banque Thémis dédiée aux entreprises en
difficulté, revient sur l’importance de la prévention dans la sortie de crise.
Les entreprises sont-elles plus
dans une posture préventive ?
Benoît Desteract : Parfaitement.
En 2017, nous avons accepté une
quarantaine de dossiers sur les 140
proposés. Pour les 9 premiers mois
de 2018, nous avons déjà étudié
130 dossiers, pour 44 mis en place.
À notre niveau, nous constatons
véritablement une accélération du
nombre de demandes. C’est très
encourageant lorsque l’on sait que
les meilleurs rebonds d’entreprises
sont ceux qui sont passés par la
prévention.
Qu’est-ce que cela implique
pour l’entreprise ?
B. D. : D’accepter différents
regards extérieurs de spécialistes
sur sa situation, le cas échéant
de remettre en cause sa stratégie
voire l’équipe de direction pour
piloter le temps de la crise… autant
de paramètres qui vont permettre
au chef d’entreprise de se poser
des questions stratégiques et en
fonction, d’adapter une réponse.
Y a-t-il des signaux d’alerte ?
B. D. : Bien sûr, il y en a plusieurs,
cela peut être un retard fournisseur,
la dégradation de sa trésorerie, la
rupture d’un contrat commercial,
un accident industriel… il y a une
palette d’alertes qu’il ne faut pas
ignorer.
La prévention : un maillon essentiel
de votre accompagnement ?
B. D. : Essentiel. En tant que banque
du rebond, notre postulat est de
regarder l’entreprise le plus en
Benoît Desteract, Directeur général de la
Banque Thémis.
amont de ses difficultés. Même si,
selon ses difficultés, l’entreprise
peut être amenée à passer par des
périodes judiciaires, le fait d’être
intervenu très tôt à ses côtés nous
permet de préparer au mieux une
sortie de crise qui, elle aussi, sera
beaucoup plus efficiente. Cela fait
une grande différence. Et c’est
toute la valeur de notre équipe
dédiée à la prévention : accompagner
l’entreprise dès les prémices
de la crise jusqu’à son rebond
définitif.
Quelle est la plus-value de votre
équipe dédiée à la prévention ?
B. D. : Notre connaissance majeure
des acteurs du restructuring et
notre confiance mutuelle avec les
avocats, les cabinets du chiffre
et les mandataires ad hoc ou
« […] les meilleurs
rebonds d’entreprises
sont ceux qui
sont passés par
la prévention.»
conciliateurs sont des atouts indispensables
pour mener à bien nos
dossiers. Nous nous positionnons à
l’intérieur de cet écosystème pour
mettre en place des solutions, le
tout en concertation avec les autres
acteurs comme les banques et les
partenaires actuels de l’entreprise :
comment faire notamment pour
différer des remboursements pour
lui donner le temps de remettre en
place une stratégie… Avec les cabinets
du chiffre, les avocats et les
mandataires ad hoc, nous analysons
la situation précise de l’entreprise
pour élaborer une stratégie
de sortie de crise tout en proposant
des solutions pour l’accompagner
financièrement pendant cette
période de transition. Car, pour
nous, rien ne doit entraver la poursuite
de l’activité de l’entreprise.
Tél. +33 (0)1 42 99 71 00
contact@themisbanque.com
www.themisbanque.com
I
LE FIGARO Jeudi 18 octobre 2018
RESTRUCTURATION DES ENTREPRISES
PUBLI-COMMUNIQUÉ
Cela commence par l’annonce
aux collaborateurs de la décision
de restructuration, l’explication
des raisons qui poussent l’entreprise
à déclencher un tel
processus et l’exposé du détail
du plan d’action prévu. En
externe, les sous-traitants,
prestataires occasionnels ou
partenaires techniques, scientifiques
ou académiques, doivent
eux aussi être informés.
Cette étape, même si elle peut
soulever des émotions, voire de
vives réactions, est la première
pierre de la déstructuration de
l’ancienne organisation. Dès
lors, il faut se montrer le plus
honnête possible mais aussi
être en mesure de rassurer en
démontrant les intérêts de la
restructuration. Cela permettra
in fine de connaître les résistances
aux changements et de
les désamorcer dans le temps
avant que la nouvelle organisation
ne soit opérationnelle.
Phase 3 : la désintégration
La désintégration et l’étape
suivante sont les deux phases
de changement. L’emploi de
termes comme désintégration
ou déstructuration peut interpeller
voire effrayer. Mais il s’agit
bien de montrer la profondeur
de la transition qu’implique une
restructuration tant concernant
l’implication des dirigeants et
managers qu’en matière d’organisation
du travail et de relations
humaines.
Bien sûr l’anticipation aura permis
d’accompagner au mieux ces
modifications, mais le soutien et
le professionnalisme d’acteurs
externes, spécialisés dans le
management de transition par
exemple, peuvent venir en appui
et scruter de manière transversale,
l’apparition d’éventuels
symptômes de stress, liés à la
perte de repères.
Phase 4 : la reconstruction
C’est la phase d’après la déstructuration,
celle qui va permettre
de restructurer donc. Autrement
dit, les changements vont alors
s’opérer et les collaborateurs peu
à peu prendre place dans la nouvelle
organisation. Ils vont parfois
découvrir de nouveaux postes,
assurer de nouvelles responsabilités.
Un stade qui peut révéler
un besoin d’ajustements.
Il se traduit également par la
nécessité de remporter l’adhésion
des équipes. Au cours des
étapes de déstructuration et de
reconstruction, le dirigeant et/
ou les managers peuvent profiter
de la transition pour impulser
de nouveaux modes d’échange
et pourquoi pas de travail. En
favorisant des rencontres face
à face régulières, des prises de
décision plus collaboratives ou
© AdobeStock
l’autonomie des collaborateurs
(télétravail, mission dans des
tiers-lieux…). À ce moment-là
encore, l’écoute est primordiale
et la confiance, voire la création
d’une certaine émulation collective,
nécessaire.
Phase 5 : l’intégration
Vient enfin l’ultime phase
d’une restructuration, celle de
l’intégration. Une étape qu’il
est difficile d’appréhender
car suivant les entreprises, la
réorganisation menée et les individualités,
elle s’achèvera plus ou
moins rapidement.
À ce moment de la restructuration,
l’entreprise ancre donc
ses nouvelles racines. Elle doit
donc entraîner tous les collaborateurs.
L’accompagnement par
des professionnels permettra
notamment de diffuser tous les
éléments de langage et les pratiques
qui motiveront chacun à
se tourner vers demain.
On parle alors de futur, d’ambitions,
d’objectifs, d’innovation. Le
temps est venu de se remettre en
action et si chacun se sent valorisé,
c’est évidemment un atout.
Aussi, une restructuration, quelle
qu’en soit la raison et quelle que
soit l’entreprise concernée, doit
toujours être abordée comme
un processus long. Un processus
qui compte des changements
comptables, des procédures
administratives ou un déménagement,
mais surtout des
impacts humains. Et pour les
appréhender aux mieux, éviter
stress ou conflits et clarifier ses
priorités pour l’avenir, le soutien
d’acteurs spécialisés s’avère particulièrement
précieux.
BREDIN PRAT
Une approche globale et pluridisciplinaire
au service des entreprises en difficulté
Cessions d’entreprises en difficulté, restructuration de dette, procédures collectives,
contentieux… Bredin Prat intervient sur l’ensemble des sujets concernant les
entreprises en difficulté. Olivier Puech et Nicolas Laurent, responsables du
département Restructuring reviennent sur la force de cette approche globale.
Nicolas Laurent, associé
Comment le marché
évolue-t-il ?
Nicolas Laurent : Le nombre des
procédures collectives est en recul
constant depuis 2008 avec 55 000
ouvertures en 2017, mais les procédures
amiables concernant des
entreprises moyennes ou de grande
taille restent en nombre important.
Dans ces dossiers où les enjeux -
qu’ils soient stratégiques commercialement
ou liés à l’emploi - sont
élevés, notre approche globale nous
permet d’accompagner l’ensemble
des acteurs des entreprises en difficulté,
dans les aspects transactionnels
comme judiciaires s’il le
faut.
Areva, Fraikin, Groupe Flo,
Camaïeu… vous êtes au cœur de
dossiers hors normes !
Olivier Puech : Nous sommes effectivement
intervenus auprès d’Areva
dans le cadre de sa restructuration
Olivier Puech, associé
financière et sociétaire : dossier
exceptionnel, extrêmement sensible
pour l’ensemble de la filière
énergétique française. Mais il ne
faut pas réduire notre activité à ce
type de dossiers. La complexité est
présente dans tous les dossiers,
que ce soit parce que l’entreprise
emploie 5 000 salariés, comme
Groupe Flo que nous avons assisté
également, ou par la complexité
des structures financières, comme
les dossiers de LBO que vous citez.
N. L. : Des dossiers de plus petite
taille peuvent en effet comporter
des enjeux fondamentaux, comme
le dossier Saint Mamet où le sort de
l’ensemble d’une filière arboricole
était en jeu.
Face aux restructurations de
LBO défaillants, votre pluridisciplinarité
est un véritable atout.
N. L. : Effectivement. Les
« […] notre approche
globale nous permet
d’accompagner
l’ensemble des acteurs
des entreprises en
difficulté. »
restructurations de Fraikin et
de Camaïeu sur lesquelles nous
sommes intervenus en sont de
beaux exemples. Ces dossiers
nécessitent une coopération étroite
entre nos différentes équipes, en
particulier le financement. Du côté
prêteurs, il faut disposer d’équipes
aguerries pour accompagner les
nombreuses institutions impliquées
suite aux syndications
importantes des crédits. Du côté
de l’entreprise ou des actionnaires,
il faut aussi apporter un soutien
stratégique et fournir une analyse
des responsabilités.
Quels sont les secteurs les plus
touchés ?
O. P. : L’agroalimentaire bien évidemment.
La distribution paie aussi
un lourd tribut. Certaines entreprises
n’ont pas su relever à temps
le défi de la transformation digitale
ou n’ont pas la puissance de leurs
grands concurrents de la distribution
en ligne, comme Amazon
évidemment.
www.bredinprat.fr
La boutique qui digitalise
le distressed M&A
Restructuring, Distressed M&A et levée de fonds, Cairn Partners apporte un conseil
stratégique et financier aux problématiques de croissance et de redéploiement.
Focus sur cette boutique avec Julien Sanier, son fondateur.
Face aux opérations de restructuring
financier, votre expertise
financière et opérationnelle est
un atout.
Julien Sanier : Les membres de
l’équipe les plus seniors possèdent
une expérience opérationnelle
réussie à des postes de direction
générale ou financière. Cela leur
permet d’appréhender efficacement
les difficultés rencontrées
par les clients et d’y répondre avec
pragmatisme. C’est un facteur différenciant
en effet, car ces opérations
complexes qui représentent
près de 80 % de notre activité se
caractérisent par un contexte
économique et social sensible,
un cadre juridique contraignant
et des exigences de précision de
l’information financière élevées.
Dans ce contexte d’urgence, les
équipes ont besoin d’avoir le recul
nécessaire pour aller à l’essentiel et
apporter aux acteurs impliqués la
bonne information au bon moment.
Cette double expertise nous permet
d’accompagner avec efficience le
management, les actionnaires, les
repreneurs et les investisseurs dans
l’analyse financière de l’historique,
la modélisation des prévisions
financières et la gestion du processus
de cession dans un contexte
« distressed ».
Quel est l’objet de votre plateforme
M&A ?
J. S. : Nous sommes persuadés que
les sociétés en situation spéciale
représentent une réelle opportunité
II
CAIRN PARTNERS
Julien Sanier, associé fondateur
de Cairn Partners
de croissance externe et nous
avons créé Cairn Lab afin de permettre
à de nouveaux acteurs de
réaliser ce type d’opérations. Cairn
Lab permet de mettre en relation
des sociétés en situation spéciale
ou en difficulté avec un panel
d’acteurs ou de repreneurs potentiels
sélectionnés et compatibles.
Notre solution a notamment été
bien perçue par les fonds d’investissement
qui souhaitent réaliser,
pour le compte de leurs participations,
des opérations de croissance
externe aussi bien dans un contexte
amiable que judiciaire.
Quelle est la nature de votre
intervention en matière de distressed
M&A ?
J. S. : Nous intervenons pour le
compte de sociétés en difficulté
ou d’investisseurs, dans le cadre
d’opération de recherche de partenaires
financiers ou stratégiques,
de gestion de processus
« Cairn Lab permet
de mettre en relation
des sociétés en
situation spéciale
avec des repreneurs
compatibles. »
d’acquisition et de cession et de
restructuration de dette. À titre
d’exemple, dernièrement nous
avons géré le processus d’adossement
dans le cadre d’un « prépack
cession » d’une société spécialisée
en évènementiel avec un groupe
côté, peu familier des procédures
amiables et judiciaires, mais aussi
accompagné un groupe de BTP réalisant
40 M€ de chiffre d’affaires
dans le cadre de la restructuration
de sa dette Senior et la recherche
de nouveau financement.
Tél. +33 (0)1 83 75 66 64
jsanier@cairnpartners.com
www.cairnpartners.com
DEGROUX-BRUGÈRE
Une vision stratégique du restructuring
Anticiper les impacts des stratégies déployées et sécuriser les investissements, une
double dimension qui signe la spécificité de Degroux-Brugère. Retour sur cette approche
d’orfèvre avec Valery Diaz-Martinat, associée en charge du département restructuring.
Qu’est-ce qui a présidé à la
création de ce département en
2016 ?
Valery Diaz-Martinat : Ce département
est issu d’une rencontre
humaine qui a mis en exergue des
valeurs communes et un accompagnement
des clients fondé sur
les mêmes principes directeurs :
excellence, professionnalisme, efficacité
et réactivité. La nécessité de
proposer une offre pluridisciplinaire
aux clients du cabinet a motivé sa
création. Là où beaucoup ont vu
le marché des procédures collectives
comme un problème à gérer,
nous, nous l’avons très rapidement
considéré comme une réelle opportunité
pour nos clients français et
étrangers.
Au-delà de votre offre pluridisciplinaire,
qu’est-ce qui fait
votre différence sur les dossiers
« restructuring » ?
V. D.-M. : Depuis sa création, notre
équipe est intervenue dans les
« dossiers de place » (MIM, William
Saurin, Maranatha…), mais nous
souhaitons surtout assister et trouver
des solutions pour les PME/
ETI qui font fonctionner l’économie
de notre pays. Ainsi, côté débiteur,
nous commençons toujours par
comprendre l’environnement de
l’entreprise en visitant le site et en
rencontrant l’équipe des opérationnels
qui vont mettre en œuvre, avec
notre assistance, la solution que
nous proposons dans le calendrier
que nous définissons. Nos préconisations
intègrent notamment la
communication avec les salariés,
Valery Diaz-Martinat, associée responsable du département Restructuring de Degroux-Brugère
entourée de ses associés, Frédéric Hennes, Augustin Fleytoux et Nicolas Ballet (de gauche à droite)
la relation avec les fournisseurs,
le cycle de production, les besoins
de financement, la possible mise
en jeu de la responsabilité des
dirigeants.
Côté repreneur, notre connaissance
des différents acteurs de la procédure
collective nous permet d’être
à l’initiative d’opportunités pour
mieux maîtriser le calendrier de la
procédure.
Vous traitez les dossiers de vos
clients avec une vision globale et
stratégique, pouvez-vous m’en
dire plus ?
V. D.-M. : Nous sommes une
« boutique » composée d’avocats
capables de proposer des solutions
innovantes grâce à une expertise
qui intègre pour chaque dossier
le droit fiscal, le corporate/M&A,
le droit commercial et une véritable
pratique contentieuse. En
prévention comme en procédure
collective, nous disposons d’une
connaissance approfondie des
mécanismes de financement des
sociétés, ainsi que des enjeux corporate
et fiscaux auxquels sont
confrontées les entreprises. En
étant en capacité d’appréhender
la problématique sous différents
angles, nous pouvons mesurer
rapidement les impacts financiers
de notre stratégie sur le moyen
terme. Et répondre à notre objectif
1 er qui est de sécuriser le business
de nos clients.
Tél. +33 (0)1 42 65 70 81
vdiazmartinat@degrouxbrugere.com
www.degrouxbrugere.com
RESTRUCTURATION DES ENTREPRISES
LE FIGARO Jeudi 18 octobre 2018
PUBLI-COMMUNIQUÉ
DELOITTE
La culture du sauvetage !
IBR*, CRO*, prépack cession… les offres de Deloitte font écho aux exigences de
l’augmentation des procédures amiables en complexité et volume. Focus avec
Jean-Pascal Beauchamp, associé en charge du département Restructuring Services.
DEPOIX-ROBAIN & ASSOCIÉS
L’expert de la complexité
Reconnu et réputé dans le milieu du restructuring, Depoix-Robain & associés reste
pourtant un acteur très discret. Focus avec Nicolas Depoix-Robain, sur l’ADN de ce
cabinet à haute valeur ajoutée.
Christophe Guerner (Directeur), Laurent Jehanne (Directeur), Sandrine Gril-Prats (Associée), Jean-Pascal Beauchamp (Associé en charge du
département Restructuring Services), Mauritia Foujols (Directrice) et Hadrien Leroy (Directeur)
Directive européenne, loi Pacte…
le monde du Restructuring est-il
face à de fortes évolutions ?
Jean-Pascal Beauchamp :
Effectivement, la pratique s’oriente
vers une contractualisation du traitement
des difficultés des entreprises
dans un Droit en cours de
reconfiguration notamment avec
le projet de directive européenne
sur l’insolvabilité, qui vise à harmoniser
les procédures des pays
membres, réfléchit à de nouveaux
outils de prévention des difficultés.
En France, le projet de loi Pacte
vise aussi à améliorer la prévention,
favoriser le rebond et accélérer les
procédures, ainsi qu’à se prémunir
contre un créancier ou actionnaire
récalcitrant. L’introduction de ce
mécanisme, sans compter l’évolution
à venir du droit des sûretés,
sera un point structurant dans
l’amélioration du traitement des
entreprises en difficulté.
La culture du sauvetage, c’est
véritablement l’ADN de votre
équipe ?
J.-P. B. : Parfaitement. Notre force,
ce sont les profils de nos 40 collaborateurs
qui croisent des
expertises issues de la finance,
de l’opérationnel et des études
« Cette vision à 360° est essentielle pour
traiter de façon holistique et dans l’urgence les
problématiques d’une société en crise. »
d’administrateurs judiciaires. Cette
vision à 360° est essentielle pour
traiter de façon holistique et dans
l’urgence les problématiques d’une
société en crise.
L’Independent Business Review :
un atout dans ce contexte de
contractualisation ?
J.-P. B. : Indéniablement car il
donne aux parties prenantes un
éclairage objectif sur la situation
actuelle et prévisionnelle de l’entreprise
et de ses besoins de cash
réels à court terme. Cela objective
une situation donnée, restaure la
confiance des parties et les oriente
vers une solution.
Quel est l’objet de votre offre de
Chief Restructuring Officer ?
J.-P. B. : Accélérer le changement
en phase de crise ! Nous intervenons
aux côtés du management,
à la demande des créanciers ou
des prêteurs qui veulent s’assurer
de la mise en œuvre effective du
plan de retournement post financement,
mais aussi des actionnaires/
dirigeants souhaitant renforcer
leur équipe dans des contextes de
transformation.
Votre offre distressed M&A/
prépack cession : une réponse à
l’essor de la transaction ?
J.-P. B. : Exact. Une offre pour
l’entreprise en difficulté où nous
orchestrons et sécurisons dans
l’urgence tout le processus de
recherche, d’identification et de
négociation avec les candidats
repreneurs. Une recherche de
solutions de sortie pré-négociées
ensuite proposées au conciliateur
et puis au tribunal.
*Independent Business Review (revue
financière indépendante), Chief
Restructuring Officer
Tél. +33 (0)1 58 37 93 44
jebeauchamp@deloitte.fr
www2.deloitte.com
Mory, Cepl, Vivarte, Bata, Darel,
Necotrans, Tati, Maranatha,
Toys « R » Us, vous êtes au cœur
des plus beaux dossiers.
Nicolas Depoix-Robain : Il est vrai
que nous sommes souvent sollicités
sur des situations parfois complexes.
En tant qu’acteur historique
dans le restructuring, le boucheà-oreille
sur notre expertise nous
conduit à être privilégiés sur ces
dossiers emblématiques. Il y a pour
autant d’autres dossiers tout aussi
importants que nous traitons en
toute confidentialité. N’oublions pas
que dans notre métier cette dimension
est essentielle. J’ai en effet
tendance à penser que le moins on
entend parler de nous, le mieux nos
clients se portent. Nous sommes
reconnus pour notre savoir-faire,
mais aussi la valeur de notre réseau
de correspondants tant en matière
juridique qu’en matière financière.
Les situations sur lesquelles nous
travaillons nous obligent en effet
à envisager une approche très
transversale.
Excellence, discrétion et disponibilité
à 100 %, c’est votre
signature ?
N. D.-R. : C’est un bon résumé. Nos
dossiers requièrent tout à la fois de
l’expertise et une très forte implication.
Nos clients nous confient
des sujets sensibles, voire cruciaux
à différents égards ; nous
sommes au cœur de leurs stratégies
et nos dossiers sont toujours
des aventures humaines qui font
d’ailleurs toute la beauté de notre
métier. À cela vous pouvez ajouter
Nicolas Depoix-Robain, associé du cabinet
Depoix-Robain
une certaine souplesse que seul
peut véritablement offrir un cabinet
indépendant de petite taille. Je
suis en effet très attaché au côté
« boutique » du cabinet et à sa
dimension familiale. Depoix-Robain
& associés a été fondé par mon
père qui faisait déjà autorité dans le
milieu des entreprises en difficulté.
Cette structure favorise les relations
directes avec nos clients et
nous incite à un engagement total,
offrant ainsi une qualité de service
à haute valeur ajoutée. Au-delà de
notre expertise, c’est aussi cela qui
fait notre différence et notre ADN.
Quel est votre spectre
d’intervention ?
N. D.-R. : Nous intervenons tout
aussi bien en amiable qu’en judiciaire
en appui des dirigeants, des
actionnaires des créanciers, d’investisseurs,
dans des opérations
« En tant qu’acteur
historique dans
le restructuring,
le bouche-à-oreille
sur notre expertise
nous conduit à
être privilégiés
sur ces dossiers
emblématiques. »
transactionnelles comme dans les
restructurations d’entreprises sous
LBO, mais aussi dans les plans de
sauvegarde ou de redressement
et de cession ou des contentieux
complexes. Notre clientèle est
variée. Elle est majoritairement
composée de groupes de sociétés,
de dirigeants, de familles que nous
accompagnons sur le long terme,
de fonds d’investissement et d’institutions
financières.
DEPOIX-ROBAIN & Associés
222 boulevard Pereire - 75017 Paris
Tél. +33 (0)1 44 09 89 60
Fax +33 (0)1 44 09 89 53
contact@depoix-robain.com
FIDAL
Financement alternatif :
l’autre solution
Face au retrait des banques, le financement alternatif devient désormais LA solution
pour les entreprises en retournement. Les experts Mutation et retournement des
entreprises et Droit du financement de Fidal reviennent sur cette contrainte de marché.
JUNE PARTNERS
Des opérationnels au service
de la performance
June Partners accompagne ses clients sur toute la chaîne de valeur
de la performance, y compris sur les aspects les plus opérationnels.
Interview de Marc-Antoine Cabrelli, Président et Associé.
Bertrand Biette et Laïd Laurent, Avocats directeurs associés,
département Mutation et retournement des entreprises
Le financement alternatif est-il
incontournable ?
Bertrand Biette : Tout à fait. C’est
une contrainte de marché, car pour
8 dossiers sur 10 en tension, l’origine
des difficultés est une crise
de liquidité générée par un retrait
des partenaires bancaires très en
amont. Les entreprises n’ont pas le
choix. Face à cela, la complémentarité
de nos départements restructuring
et financier est un atout
dans la mise en place de solutions
innovantes.
Pourquoi ce retrait ?
Jean l’Homme : Il y a de multiples
raisons, mais disons que les
banques sont soumises à de fortes
contraintes pour beaucoup issues
de Bâle III et de la mise œuvre progressive
de ratios, notamment de
ratios de liquidité qui impactent le
modèle traditionnel de la transformation
bancaire. C’est pourquoi les
modes alternatifs de financement
sont fortement poussés tant au
niveau européen que français.
Gautier Chavanet et Jean l’Homme, Avocats directeurs associés,
département Droit du financement
Quelles différences avec les
acteurs bancaires classiques ?
Gautier Chavanet : Des produits
plus souples, des financements in
fine, des équipes un peu plus réactives,
des process un peu moins
longs toutefois on est sur une complexification
de la documentation
obligataire qui se rapproche de celle
des banques ; ces cofinanceurs exigeant
souvent des modes d’intervention
plus sécurisés.
B. B : Bénéficier de la technicité
de l’équipe financement dans la
rédaction de la documentation et
le montage des garanties constitue
un atout majeur pour permettre
aux financeurs alternatifs et aux
fonds d’investissement d’apporter
leur concours dans un contexte
distress.
PRP/Olmix, Ludendo… illustrent
bien cette nécessaire complémentarité
d’expertises.
Laïd Laurent : Pour le financement
de l’acquisition de PRP, nous avons
travaillé main dans la main avec
l’équipe financement sur la rédaction
de la documentation financière
du groupe Olmix et sur la documentation
d’acquisition en distress
M&A de PRP. Pour le refinancement
de Ludendo en phase de restructuration,
là nous accompagnons
un acteur institutionnel du financement
dans le cadre d’un plan de
continuation tout en sécurisant ce
refinancement. Ce qui nous pousse
à trouver des solutions innovantes
qui fonctionnent malgré le risque
d’une procédure collective avec
notamment la fiducie, un outil parfaitement
maîtrisé avec notre filiale
Fidal Fiducie.
Tél. +33 (0)1 47 38 90 55
laid.laurent@fidal.com
bertrand.biette@fidal.com
jean.lhomme@fidal.com
Gautier.Chavanet@fidal.com
www.fidal.com
L’engagement de résultat : l’ADN
de June Partners ?
Marc-Antoine Cabrelli : Nous
sommes un cabinet résolument
orienté résultat. Dans toutes nos
missions auprès des entreprises
en transformation il y a systématiquement
une accélération de la
performance à obtenir et une partie
de notre rémunération est engagée
sur les résultats. Notre approche
est véritablement opérationnelle et
répond à un réel besoin des ETI et
PME que nous accompagnons.
Qu’est-ce qui vous rend si
opérationnel ?
M.-A. C. : Le profil de nos équipes.
Nous réunissons les meilleurs
experts des fonctions Finance, RH,
Opérationnelles et Industrielles.
Nos équipes disposent d’expériences
en conseil, en entreprise, et
dans la conduite du changement.
Elles connaissent bien l’entreprise,
ses contraintes et l’obligation de
résultat, un savoir essentiel pour
accélérer la performance et mettre
en œuvre une nouvelle trajectoire,
notamment dans des cas de
sous-performance. Nous sommes
capables de piloter et mettre en
œuvre un plan de transformation
en priorisant et coordonnant tous
les leviers de performance.
Dans quels contextes
intervenez-vous ?
M.-A. C. : Nous intervenons dans
des entreprises aux contextes
complexes : des entreprises en
Marc-Antoine Cabrelli, Président et Associé de
June Partners, cabinet de conseil opérationnel
spécialisé dans l’accompagnement des
entreprises en transformation.
forte croissance par acquisition
et/ou croissance organique, qui
ont besoin, à un moment donné,
de repenser leur organisation, leur
fonctionnement pour atteindre
leurs objectifs en termes de rentabilité
et de cash ; des entreprises
dont la sous-performance est
acceptable, mais qui n’atteignent
pas leur business plan ; et enfin des
entreprises dont la sous-performance
est avérée, qui rencontrent
des difficultés à la fois de positionnement
marché, de rentabilité, de
trésorerie et qui mettent en jeu leur
pérennité.
Comment accompagner ces
entreprises dans de telles
situations ?
M.-A. C. : Notre accompagnement
peut se faire en appui des équipes
opérationnelles de l’entreprise, en
totale immersion, ou parfois avec
la prise de mandats sociaux de
direction générale ou de présidence
accompagné d’un dispositif June
adapté. La combinaison de toutes
nos expertises au sein du cabinet
nous permet de travailler simultanément
sur le compte de résultat
de l’entreprise (CA, prix, marges… )
et sur la fonction finance en intervenant
notamment au côté du DAF
dans l’amélioration de la mesure
de sa performance, l’optimisation
de ses outils et sa stratégie de
financement. Imbriquer toutes ces
expertises complémentaires nous
permet d’avoir à la fois une dimension
opérationnelle et financière,
indispensable en particulier dans
un contexte de sous-performance.
L’agilité est-elle l’enjeu des prochaines
années ?
M.-A. C. : On est sur des tendances
marché qui se retournent rapidement
ou qui s’accélèrent et l’entreprise
se doit d’être dans une
certaine agilité pour les rattraper,
les combattre ou conquérir des
parts de marché quand son secteur
est en développement.
Tél. +33 (0)1 56 43 15 00
contact@june-partners.com
www.june-partners.com
III
LE FIGARO Jeudi 18 octobre 2018
RESTRUCTURATION DES ENTREPRISES
PUBLI-COMMUNIQUÉ
RACINE
Une pratique étendue des dossiers transfrontaliers
restructuring de
Racine, composée de
L’équipe
5 associés et 10 collaborateurs,
intervient sur les
dossiers les plus importants
de la place (Presstalis, Karavel-
Promovacances, Orchestra-
Prémaman, Fagor Brandt, Cauval
(Dunlopillo, Treca etc), Gad, Altia,
Ascométal, Sea France, William
Saurin, Tilly Sabco, Sotralentz etc.).
Afin d’accompagner les entreprises
dans la résolution de leurs
difficultés, leurs actionnaires ou
les candidats à la reprise d’actifs,
l’équipe allie des professionnels
de plusieurs disciplines complémentaires
dont notamment une
activité financement, une pratique
du droit social spécifique à ce type
de procédures, du M&A lié aux restructurations,
de la fiscalité et du
droit de la concurrence français
et de l’union européenne. L’équipe
a par ailleurs une pratique étendue
sur les dossiers cross-border,
impliquant le Règlement européen.
Le droit européen de l’insolvabilité
a-t-il un impact sur la
pratique des avocats ?
Antoine Diesbecq : Le projet
de directive européenne du
26 novembre 2016 prescrit
aux États membres de l’Union
Européenne d’améliorer la représentation
des créanciers dans les
procédures d’insolvabilité (sauvegarde
et redressement judiciaire).
Les États membres sont invités à
veiller à la constitution de comités
de créanciers regroupés en classes
de manière à ce que chacune d’elles
représente des créances ou des
intérêts assortis de droits suffisamment
similaires pour que ses
membres puissent être considérés
comme un groupe homogène
caractérisé par une communauté
Emmanuel Laverrière
Laurent Jourdan
d’intérêt. Il n’existe aujourd’hui en
droit français que deux classes
dans lesquelles les créanciers sont
regroupés à raison de leur qualité
(créanciers financiers et créanciers
fournisseurs). Cette évolution ouvre
d’intéressantes perspectives de
négociation des plans de restructuration
(Plans de sauvegarde et
de redressement). Si le principe de
l’adoption du plan par toutes les
classes de créanciers demeure la
règle, le tribunal devra être investi du
pouvoir de valider le plan, à certaines
conditions, en dépit du refus d’une
ou plusieurs classes de créanciers.
La pratique de la négociation dans
les procédures préventives trouvera
demain un prolongement dans les
procédures d’insolvabilité. Le rôle
des praticiens de l’insolvabilité sera
encore plus crucial et bien entendu
le cabinet RACINE sera ponctuel à ce
rendez-vous.
Avez-vous constaté un impact
du Brexit dans les restructurations
d’entreprises en difficultés
que vous traitez ?
Emmanuel Laverrière : Les répercussions
sont pour le moment
limitées. Si la baisse de la livre
sterling conjuguée à la hausse
du cours du pétrole impactent
nécessairement des entreprises
françaises qui exportent au
Royaume-Uni, notamment dans
les secteurs de l’agroalimentaire
et de l’équipement, ceci n’est
Antoine Diesbecq
pas la cause principale de leurs
difficultés.
En revanche, la perspective d’une
augmentation des coûts et des
délais de livraison par le rétablissement
des droits de douanes et des
contrôles aux frontières sont des
risques que les entreprises doivent
sérieusement anticiper sur les plans
financier, logistique et juridique.
Quant aux procédures d’insolvabilité
ayant des effets transfrontaliers
avec le Royaume-Uni, un
« Hard Brexit », conduirait à la
résurgence du droit international
privé. Or, c’est précisément ce que
le Règlement Européen cherche
à éviter en posant pour les États
membres des règles uniformes
quant à la désignation de la juridiction
compétente, la reconnaissance
des décisions et le droit applicable.
De par sa complexité, le droit international
privé - aussi intéressant
soit-il pour le praticien - est difficilement
compatible avec la célérité
qu’exige cette matière. D’une
manière ou d’une autre, il serait
souhaitable que les négociations
aboutissent au maintien des solutions
du Règlement Européen.
Tél. +33 (0)1 44 82 43 00
contact.paris@racine.eu
www.racine.eu
SANTONI & ASSOCIÉS
Acteur majeur du restructuring
Entreprise en crise, renégociation de dettes, reprise… SANTONI & Associés est
spécialisé dans la gestion des difficultés des entreprises françaises et dans
l’assistance de fonds d’investissements. Un partenaire clé !
Désigné en 2014 avocat de l’année
en restructuring, qu’est-ce
qui fait votre signature ?
Marc Santoni : « Notre approche
pragmatique de l’assistance des
clients qui permet un dialogue
avec les intervenants du secteur
qu’ils soient de culture juridique,
judiciaire, financière ou sociale. Au
regard de la centaine de dossiers
de LBO en difficulté traités sur les
dix dernières années et de la dizaine
de reprise à la barre de sociétés relativement
importantes effectuées
par an, c’est bien ce conseil de terrain
au plus près de l’entreprise et
cet accompagnement permanent
qui font notre différence. Nos résultats
le prouvent puisque nos dossiers
ont en général une probabilité
de rebond qui est très forte.
90 % de chiffres et 10 % de
droit : c’est la recette SANTONI &
Associés ?
M. S. : C’est un peu caricatural, mais
c’est une bonne image que cela soit
dans l’assistance aux entreprises
en difficulté, la reprise d’entreprises
en difficulté ou l’assistance
des créanciers dans les dossiers
de renégociation de dettes. Si nos
trois équipes dédiées au restructuring
disposent d’une forte culture
financière c’est parce qu’on est là
avant tout pour gérer une situation
économique. Nous devons à
la fois être des pédagogues pour
expliquer le déroulement du traitement
des difficultés ou des méthodes
d’acquisition d’entreprises à la
barre du Tribunal et des praticiens
susceptibles, au vu d’une analyse
Marc Santoni, Fondateur de Santoni &
Associés
économique, financière et juridique,
de poser un bon diagnostic et d’utiliser
les bons outils en fonction du
but à atteindre.
Votre partenariat avec ALLEN &
OVERY : un atout ?
M. S. : Il s’avère utile pour les dossiers
exigeant des compétences
transversales ou l’accès à leurs
bureaux à l’étranger, pour traiter
la restructuration de groupe ayant
des filiales dans d’autres pays.
Qu’est-ce qui caractérise le
marché aujourd’hui ?
M. S. : Nous constatons surtout une
financiarisation des dossiers avec
moins de dettes bancaires d’exploitation,
mais un recours massif
à la dette d’acquisition. Le développement
du financement des
« Nos résultats
sont inversement
proportionnels à
la statistique de
sauvetage des
entreprises, nos
dossiers ayant une
probabilité de rebond
qui est très forte. »
outils d’exploitation et des comptes
clients ont conduit les actifs des
bilans à une anorexie, et les passifs
à une augmentation gargantuesque
! Et nous commençons à
vivre les avantages, mais aussi les
inconvenants de la prise de contrôle
du capital par les créanciers.
52 avenue Hoche - 75008 Paris
Tél. +33 (0)1 44 05 11 11
msantoni@scp-santoni.com
scp-santoni.com
Optimiser les prises de décisions
et maîtriser les risques
Affiner une approche stratégique et pragmatique couplée à une réelle relation de
proximité, telle est la signature de ce cabinet exclusivement dédié au droit social.
Focus avec Florence Achir, avocat fondateur.
Comment percevez-vous le droit
social en restructuration ?
Florence Achir : C’est avant tout un
droit économique. Le droit social
bien orchestré, loin d’être un handicap,
devient un véritable facilitateur
économique.
Pourquoi selon vous la compréhension
de l’entreprise est-elle
un facteur clé de réussite ?
F. A. : Plus qu’un facteur clé, c’est
une composante à part entière de
la réussite, car une bonne réorganisation
dépend grandement
de la connaissance que l’on a de
son client, de ses forces, de ses
faiblesses. Il est indispensable de
s’imprégner de sa culture, de son
environnement interne et externe,
de ses impératifs, et de créer avec
lui une équipe projet partie prenante
de l’opération. Cette exigence
de proximité permet d’anticiper le
plus en amont, d’affiner une stratégie
ad hoc, mais aussi de sécuriser
notre client à 100 % tant le processus
de réorganisation peut s’avérer
anxiogène. Une proximité appréciée
par nos clients composés de fonds
d’investissement, PME et grands
comptes.
On évoque souvent les nouveaux
accords « performance
collective ». Quelle est leur
plus-value ?
F. A. : Leur flexibilité, puisqu’ils
permettent à l’entreprise avec
ses partenaires sociaux de repenser
et d’adapter rapidement son
IV
SÉGUR AVOCATS
Florence Achir et Brigitte Pelletier, associées fondatrices de Ségur Avocats
organisation, le temps de travail
ou encore la rémunération. Ils nous
offrent ainsi la possibilité de présenter
d’autres solutions. À nous
d’être créatifs !
« Le droit social bien
orchestré […] devient
un véritable facilitateur
économique. »
Les dispositions du projet de loi
PACTE : évolution ou révolution ?
F. A. : Petite révolution. Ce projet
contient de nombreuses dispositions
renforçant la présence et l’implication
des partenaires sociaux
dans la gouvernance de l’entreprise
; à terme il ne pourra y avoir de
réorganisation sans leur implication
en amont de tout projet. Aussi,
il est impératif que les entreprises
s’approprient dès maintenant ces
nouveaux enjeux. Et c’est notre rôle
de les y aider.
La maîtrise de la communication
devient-elle un enjeu à part
entière ?
F. A. : Tout à fait. Au-delà de la technique
juridique, c’est aussi notre
responsabilité d’anticiper et sensibiliser
notre client, le plus en amont
possible, aux enjeux de la communication
interne et/ou externe
de l’entreprise. C’est une priorité
trop souvent laissée de côté qu’il
convient d’intégrer à tout projet
de réorganisation. S’abstenir de
communiquer ou ne pas l’anticiper,
c’est exposer son client à d’éventuels
effets désastreux en termes
d’image, de relation client…, mais
aussi pécuniaires en retardant sa
réorganisation effective. C’est donc
essentiel.
Tél. +33 (0)1 40 71 73 47
florence.achir@seguravocats.com
www.seguravocats.com
SO-MG PARTNERS
Partenaire des entreprises dans la durée
Un accompagnement global et pérenne du dirigeant, telle est la signature de ce
cabinet à l’expérience éprouvée dans des contextes où les enjeux de trésorerie sont
déterminants. Focus avec Sophie Moreau-Garenne, sa fondatrice.
Simona Gjorgjievska, analyste, Sophie Moreau-Garenne fondatrice de SO-MG, Kenza Amar,
manager (de gauche à droite).
SO-MG Partners a 5 ans et déjà
votre expertise est reconnue par
les partenaires financiers : un
signal fort ?
Sophie Moreau-Garenne : C’est
effectivement un signal très positif
que les banques, pouvoirs publics
et tribunaux de commerce reconnaissent
la qualité de notre travail,
alors que notre premier objectif est
d’être au service de l’entreprise de
manière très opérationnelle. Mais
avec un diagnostic sans complaisance,
les tiers n’hésitent pas à
nous prescrire pour mener des
diagnostics indépendants ou des
diligences d’acquisition.
Que veut dire s’inscrire dans la
durée auprès du dirigeant ?
S. M.-G. : C’est accompagner l’entreprise
au-delà du simple diagnostic,
en lui transmettant des outils
qui devraient permettre au dirigeant
de mener à bien les restructurations
auxquelles il s’est engagé.
La restructuration financière n’est
qu’un pansement permettant
de protéger l’entreprise pendant
qu’elle fait sa mutation, c’est au
travers des outils de pilotage que
nous mesurons cette mue, c’est
un aiguillon pour le dirigeant aussi.
Nous savons bien que le risque
se situe après les négociations et
essayons de rester présents pour
mesurer et contrôler ce qui rassure
les tiers, mais également pour proposer
et avancer avec le dirigeant.
Votre spectre d’intervention est
donc plus large que la gestion de
la crise aiguë ?
S. M.-G. : Oui, parce que l’appréhension
des cash-flow passés et
a fortiori futurs reste un sujet mal
maîtrisé par les DAF, nous mettons
cette compétence à disposition
des ETI en recherche de performance,
mais aussi des investisseurs
désireux de comprendre le
BFR et la saisonnalité de la trésorerie
avant d’investir à l’instar de
notre accompagnement d’Enthéos
lors de sa prise de participation
dans e-loft ou d’IBB dans son
«…les tiers
n’hésitent pas à nous
prescrire pour mener
des diagnostics
indépendants… »
acquisition d’une start-up dans
le digital. Nous accompagnons
nos clients aussi pour les sorties
de crise pour exemple H2D repris
en plan de cession par le Groupe
Riccobono ou Patrick Spica en plan
de continuation.
Quelle est la nature de votre
intervention sur les dossiers Loi
Florange ?
S. M.-G. : Nous avons souvent été
sollicités par le passé en tant qu’experts
indépendants pour mesurer
les conséquences a posteriori
d’une sortie de groupe ratée. Nous
essayons désormais d’intervenir
préalablement à la cession de
manière à sécuriser l’opération en
amont s’assurant que les engagements
de l’acheteur sont aussi
forts que ceux du vendeur, que la
transaction est équilibrée et que le
plan du repreneur est viable.
Tél. +33 (0)1 77 10 71 16
Port. +33 (0)6 29 89 05 27
smoreaugarenne@so-mg.com
www.so-mg.com
